3.4 企业竞争优势与竞争力分析

企业的竞争优势和竞争力对企业的履约能力和发展趋势有着重要的影响。

一、竞争优势

对企业中期风险作出分析,需要评估企业的竞争优势。不利的竞争地位意味着风险很高,而有利的竞争地位则意味着风险较低。所谓竞争优势,就是企业在其所提供的商品或服务方面,相对于竞争对手所具有的优势。如果某一家用消费品制造商具有较广泛的分销渠道,而其竞争对手的分销渠道较狭窄,那么这就是该企业具有的这种竞争优势。但是,在一般情况下,企业所希望获得的竞争优势通常由产品的特点、质量和价格决定。企业会因为所生产的产品具有较高的质量或较低的价格而保持明确的竞争优势。如果竞争产品和本企业产品非常接近(例如加工食品),那么企业可以通过如下途径获得竞争优势:创造更好的品牌形象,使得消费者认为本企业产品与众不同,更有吸引力。

获得竞争优势的需要,决定了企业所处竞争环境的特征。但是,除非企业获得的竞争优势受到了保护,否则,这一优势会因竞争对手的努力追赶而逐渐减少。这就意味着新产品和市场的持续研发是企业保持销售收入和利润战略的必要组成部分。

《竞争战略与竞争优势》(CompetitiveStrategy and Competitive Advantage)一书的作者迈克尔·波特(MichaelPortet)认为,企业应该采取竞争战略,以获得某种竞争优势,从而实现长期生存的目的。竞争战略意味着“采取攻击性或防御性行动,在行业中构筑能成功应对各种变化的防御机制,从而获取更高的投资收益”。

波特定义了企业可以采用的三种竞争战略:

(一)总成本领先(即总成本低于同行业)

总成本领先战略,就是要求企业成为行业中成本最低的生产者或服务商。通过生产成本最低的商品,企业可以和行业中的其他企业展开价格竞争,赚取最高的单位利润。

一般来说,通过规模生产使单位成本最小化,就能够实现总成本领先。

(二)产品差异化

总成本领先战略通过低价供应商品来赢得客户,而产品差异化战略的手段则是提高产品质量,并以较高价格出售。其前提是客户愿意为享受更高的质量而花更多的钱。客户的支付水平有一定限度,并且要在质量和价格之间作出取舍。因此,差异化战略的目标就是要使客户在质量和价格之间达到最佳平衡(质量一词指的是客户需要的任何产品特征,也包括对客户的服务)。企业希望提供性能价格比优于竞争者的产品。

运用以下三种方法可以生产出质量更好的产品:

1、创新产品,即生产出完全不同的新产品,具有明显的质量优势或特别低的价格。理想的创新产品应当同时具有这两个优势。要研制出新药、电器等创新产品,必须在研发上投入巨大的资金和人力,这一过程风险很高。

2、改良产品,此类产品并不是完全不同于其他的产品,但由于其性能更好,同时价格也具有竞争力,因此优于其他产品。一般是通过将新的技术成果,应用到已有产品中来制造改良产品。

3、竞争产品,和其他产品相比,此类产品不具有明显的优势,但却是成本和性能的一种特殊结合。竞争产品的典型案例就是汽车工业。汽车一般不会都按最低销售,也不都具备最好的舒适性和最优的性能。几乎所有汽车都只瞄准了汽车市场的一个部分。

积极的差异化战略有好几个含义。企业必须提供相对于价格来讲,更优的性能和更好的服务,并且要得到顾客的认可。因此,企业要不间断的创新,以走在竞争对手的前面。如果竞争对手有了自己的创新产品,企业也必须能够迅速模仿。这样,奉行积极差异化战略的企业就会有巨额的研发预算或广告预算。

(三)聚集与细分

波特定义的第三种竞争战略是聚集战略,即企业只针对市场的某一部分,而不依靠一种产品占领全部市场。聚集战略的基础是细分市场,随之专攻一个子市场。这一战略适用于初次进入市场的企业。

使用成本聚集战略时,企业只专门生产某几种产品,或者将精力集中于开拓一个小范围地区,以使成本在该子市场中保持为最低水平。然后,企业就可在选定的子市场展开价格竞争。印刷业、制衣业和汽车修理业一般会使用成本聚集战略。

使用质量聚集战略时,企业选定某一子市场,展开质量竞争(通过产品多样化)。应用该战略的典型行业是高档消费品制造业。质量聚集战略在运用中面临的主要风险,是子市场过小、无法向企业提供盈利基础。

尽管上述三种竞争战略都有一定风险,但波特认为企业应该采用其中一种。如果企业采取折中路线,那么就只能获得很低的利润。

二、竞争力

激烈竞争是一个健康而有盈利能力的行业的特征。处于这种行业中的企业在应对竞争时,必须能够以较低的价格、较高的质量,应对市场变化和竞争对手的威胁,并保有一定规模的市场份额。

影响市场竞争力强度的因素如下图所示:

竞争力影响图示

市场上参与竞争的每一个因素都能够削弱企业在市场中的地位。

(一)现有竞争者。

市场上大量竞争者的存在,使得任何一个企业都很难保持竞争优势。市场总产出能力有可能会高于市场需求量,从而产生使价格和利润率降低的压力,最终导致某些企业(暂时或永久地)退出市场。20世纪80年代晚期,英国遭遇经济衰退,建筑业和建筑材料业生产能力过剩。随着大批工厂的破产,该行业的价格和产出能力在90年代逐渐降低。

如果市场出现饱和,企业就必须努力提升所占有的市场份额。为此,企业不得不增加营销费用、降低产品价格,最终导致利润率下滑。

在市场需求逐渐减少时,较弱的竞争者就会退出该行业。如果退出市场的成本较高,企业就会面临严重的财务危机。例如,企业有巨额的设备投资,而这些设备又没有其他用途;同时企业又必须向员工支付巨额的遣散费。

(二)市场新入者的竞争威胁与机会

处于增长中的市场会吸收新的竞争者的加入。新竞争者进出市场的难易程度直接影响到市场的竞争强度。

如果进入市场的成本较低(这种情况一般发生在服务业和新产品市场上),那么市场上所有的竞争者都处在不利的竞争位置上。每一个企业都必须接受市场价格和较低的利润率。同时,由于新进入者一般都具有极高的创新能力,因此企业需要不断实现产品多样化。在向高利润率的服务业(如广告业、设计咨询业等)提供中期贷款时,贷款者要提高警惕,因为这种行业的进入成本非常低。

(三)供应方的力量

在关键原材料供应商数量较少的行业中,企业处于不利的战略地位。这是因为企业在购买原材料时,必须被迫接受供应商制定的高价,从而降低自身产品的利润率。下列情况也会使企业处在于被动地位:惟一的供应商不可信赖;供应商所在国家政局不稳;供应商是竞争对手的潜在收购目标。

(四)购买方的力量

与上述情况类似,如果某行业的买方数量较少,而行业中的竞争又非常激烈,那么产品价格和利润率都会由于买方的竞价实力而被压低。某些大型零售商能够向供货方施加压力,获得较低的价格和较长的付款期限。这样,供货方就会需要更大的信贷支持。

(五)替代产品

在客户可以以较低的成本更换供应商或使用替代产品的行业中,竞争非常激烈。客户更换供应商或使用替代产品的过程,涉及到资金和人力的消耗。客户只有在收益大于成本时,才会进行更换。如果客户选择替代产品时,必须再次培训员工,那么相对客户而言,供应商的位置就比较有利。

上述内容摘自《ICE8000信用调查、分析、评级》(方邦鉴著,可以免费使用,但请注明出处)